Aaron Swartz nos dejó sin haber cumplido siquiera 27 años. A esa edad ya había hecho méritos suficientes para figurar en el Internet Hall of Fame por derecho propio (fue incluido en él tras su fallecimiento). Desde los 14 años, sus aportaciones apuntaban ya hacia el curriculum de un genio: Aaron Swartz desarrolló el vínculo Web en formato RSS y la arquitectura de las licencias Creative Commons; fue el creador de la compañía Infogami, que se fusionó con el sitio de noticias sociales Reddit , y el cofundador de la Open Library; miembro además del Centro de Ética de la Universidad de Harvard, fundador de Watchdog (en pro de la transparencia política y para facilitar la organización a los ciudadanos), cofundador del grupo Demand Progress (conocido por su campaña en contra de las leyes sobre Internet SOPA y PIPA), colaborador de Rootstrikers, de Avaaz…
Hoy, 11 de febrero, en homenaje a su denodada lucha por la libertad en la red, su oposición militante a los intentos de censurar internet y su trabajo incansable por el conocimiento libre se conmemora el Día contra la Vigilancia Masiva en Internet: The day we fight back.
Nuestra pequeña aportación a este homenaje es el artículo que presentamos a continuación. Corresponde a una serie de su blog que denominó «Fibra sensible», una serie de textos en torno a lo que podríamos llamar «mejora personal». Lo hacemos como muestra de sus ideas, a pesar de que su juventud le impidiera haber alcanzado todo su potencial creativo, y también para dar una idea de la pérdida que su muerte puede haber supuesto para el mundo: era un genio de la informática, pero es muy posible que se estuviera gestando un líder.
Tal vez este artículo no sea el mejor de los escritos por Aaron -él mismo señalaba otros dos de la colección «Fibra sensible» como los mejores- pero es el último que escribió de esa serie y en él se advierte la intención de dejar de ser el genio solitario o el joven colaborador para afrontar la gestión de equipos humanos.
Artículo original: Fix the machine, not the person
La planta de General Motors en Fremont era un desastre. «Todo era un conflicto», admite el representante del sindicato. «Pasaban más tiempo reprochándose agravios que produciendo automóviles. Había una huelga tras otra. Era un caos permanente… Los obreros estaban considerados como la peor mano de obra de la industria del automóvil de Estados Unidos».
«El lema de la planta parecía ser: puedes comprar lo que quieras en la fábrica de GM en Fremont», añade Jeffrey Liker, un profesor que estudió el caso. «Si querías sexo, drogas, alcohol, allí los tenías. Durante los descansos o durante el almuerzo, podías ejercer cualquier actividad ilegal que buscaras, todo estaba al alcance de la mano, incluidas las apuestas». El absentismo era tan alto que algunas mañanas no había suficientes empleados para poner en marcha la cadena de montaje; tenían que salir a buscar a la gente y arrastrarla fuera de los bares.
Cuando la gerencia comenzó a sancionar a los trabajadores, ellos respondieron rayando los coches, aflojando piezas en lugares imposibles de detectar, presentando denuncias ante el sindicato, llegando a construir automóviles de forma poco segura. Era la guerra.
Finalmente, GM cerró la planta en 1982. Pero al año siguiente, cuando Toyota planeaba establecer su primera planta en EE.UU. decidió asociarse con GM para volver a abrirla y contratar de nuevo a los mismos terribles trabajadores en los mismos puestos de trabajo. Y así comenzó el más fascinante experimento en la historia de la gestión de equipos humanos.
Toyota trasladó temporalmente a Japón a la problemática plantilla, para que vieran otra forma totalmente diferente de trabajar: la Toyota Way. En Toyota los trabajadores y los gerentes se consideran parte del mismo equipo; cuando los trabajadores se atascan, los gerentes no les gritan sino que les preguntan cómo pueden ayudar y solicitan sugerencias. Fue una revelación. «Pudimos ver a curtidos trabajadores del sindicato que habían trabajado en la planta durante 30 años, abrazar llorando a sus homólogos japoneses «, recuerda el instructor de Toyota. «Puede que suene cursi decirlo así 25 años después, pero es que vivieron una poderosa experiencia emocional al aprender otra forma de trabajar, en colaboración, como un verdadero equipo.»
Tres meses después regresaron a EE.UU. y se reabrió la planta, pero todo había cambiado. Las quejas y el absentismo disminuyeron y los trabajadores confesaban disfrutar yendo al trabajo. La fábrica de Fremont, señalada en su día como la peor de EE.UU., se convirtió en la mejor. Los coches que construían obtenían certificados de calidad casi perfectos a un costo mucho menor. El problema no eran los trabajadores, era el sistema. (1)
Los trabajadores de Freemont tras experimentar la Toyota Way
Imagen: flickr.com Usuario: Michael ifhp97
Licencia CC: BY-NC-SA
Una organización no es sólo un montón de gente, es también un juego de estructuras. Es casi como una máquina hecha de hombres y mujeres. Piense en una cadena de montaje. Si usted se limita a lanzar a un grupo de grande de gente a un almacén lleno de piezas de automóvil y un manual, lo más probable es que sea un desastre. Para evitar una situación de ese tipo se elaboró una minuciosa estructura: las piezas van pasando sobre una cinta transportadora, cada trabajador atiende un paso del proceso, todo está diseñado con cuidado e incluido en una rutina. Orden en el caos.
Y cuando el sistema no funciona, gritarle a la gente es como tratar de arreglar una máquina gritándole a los engranajes. A veces habrá que cambiar algunos engranajes, pero lo más habitual es que se hayan estado usando de modo erróneo. Cuando surge un problema no conviene enojarse con la estructura, es mejor reparar la máquina.
Para alcanzar casi cualquier meta en la vida se necesita algún tipo de organización. Incluso si se trata de una organización compuesta tan sólo por uno mismo, es útil pensar en ella como en una especie de máquina. No tiene que realizar cada parte del proceso usted mismo, mejor configurar la máquina para obtener los resultados correctos.
Por ejemplo, digamos que usted quiere construir una casa en el árbol del patio; es usted un buen carpintero, pero la arquitectura no es su fuerte. Así que se pone manos a la obra repetidas veces, pero la casa del árbol sigue viniéndose abajo. Puede tratar de mejorar en arquitectura, desarrollar un diseño mejor, pero también puede dar un paso atrás, reflexionar y mirar a la maquinaria en su conjunto y «despedirse» a sí mismo como arquitecto. Seguro que hay algún amigo aficionado a diseñar casas en árboles y sabe interpretar sus ideas para hacerla realidad. Después de todo, su objetivo era construir una casa en el árbol con un diseño que le gustara. ¿Realmente es importante quién la haya diseñado si el resultado es bueno? (2)
O digamos que usted quiere estar en buena forma, pero nunca se acuerda de hacer ejercicio. Puede recriminarse una y otra vez a sí mismo o mejor encontrar un sistema más práctico: como pedirle a su compañero de piso que controle si sale a hacer ejercicio por la mañana antes de salir de casa o establecer un plan para ir juntos al gimnasio. La vida no es un examen, no tiene por qué resolver todos los problemas su cuenta.
En 1967, Edward Jones y Victor Harris reunieron a un grupo de estudiantes universitarios y les pidieron que juzgaran el examen de otro alumno (el alumno era un personaje ficticio al que llamaremos Jim). El examen siempre incluía una pregunta pidiendo a Jim que escribiera un ensayo sobre Fidel Castro “como si fuera a tener el turno de apertura en un debate”. Pero variaba el tipo de ensayo que Jim debía escribir: en ocasiones se requería un panegírico de Fidel Castro, en otras una severa crítica, y en el resto se dejaba a criterio de Jim. Se pidió a los jóvenes que leyeran el ensayo de Jim y luego se les preguntó si pensaban si Jim era pro o anti-Fidel.
Jones y Harris no esperaban ningún resultado relevante de su estudio; su objetivo era demostrar lo obvio: que la gente llega a la conclusión de que Jim es pro-Fidel cuando escoge voluntariamente escribir un ensayo a favor de Castro, pero no cuando el profesor le obliga a hacerlo. Pero los resultados fueron sorprendentes: incluso cuando el ejercicio solicitaba que Jim escribiera su ensayo a favor de Castro, lo señalaban como más bien pro-Fidel. Parecía difícil de creer, así que sospecharon que algunos estudiantes no hubieran entendido el contexto.
Lo intentaron de nuevo. Esta vez explicaron que el ensayo había sido escrito para un torneo de debates en el que el estudiante había sido asignado al azar para debatir a favor o en contra. Lo escribieron con letras grandes en la pizarra para dejarlo perfectamente claro, pero obtuvieron los mismos resultados, aún más claramente esta vez. No lo podían creer. Tal vez, conjeturaron, los estudiantes pensaron que los argumentos de Jim eran tan convincentes porque debía creer realmente en ellos para expresarlos tan bien.
Por eso lo intentaron una tercera vez: en esta ocasión grabando a Jim con el experimentador mientras éste le expone los argumentos que debe usar; de esta forma nadie podría pensar que eran argumentos elaborados por Jim. Pero una vez más los estudiantes estaban convencidos de que Jim creía en los argumentos que exponía, aun cuando sabían fehacientemente que no había podido elegirlos. (3)
Este es un caso llevado a su extremo, pero muestra un error muy habitual. Si vemos un coche mal aparcado, pensamos en un mal conductor; si alguien se choca con usted en un concierto, piensa «qué idiota», en lugar de pensar «pobre hombre, la de gente que se habrá chocado con él”. Un policía golpea a un manifestante y pensamos “qué animal» en lugar de «han recibido un mal entrenamiento”. El error es tan común que en 1977 Lee Ross lo denominó «error fundamental de atribución»: atribuimos la conducta de las personas a su personalidad, no a su situación. (4)
Nuestra reacción natural cuando alguien nos provoca es enfadarnos con él. Esto fue lo que sucedió en la antigua planta de GM: los trabajadores cometían errores y la gerencia se desgañitaba. Pero a la gente no le gusta que le griten. Si se lo hubieran advertido, hubieran tenido más cuidado la próxima vez.
Pero esta explicación no aporta mucho. ¿Cree que a los trabajadores les gustaba meter la pata? ¿Cree que disfrutaban fabricando automóviles de mierda? No hace falta especular: sabemos que cuando se les dio la oportunidad de hacer un buen trabajo, los obreros se enorgullecieron de su labor y comenzaron a disfrutar.
Son como usted cuando trata de ponerse a hacer ejercicio pero no lo hace. ¿Le serviría de ayuda que su amigo le gritara constantemente que es un vago? Probablemente no, probablemente sólo le haría sentirse peor. Lo que funciona no es gritar, sino cambiar el sistema para que resulte más fácil alcanzar el objetivo.
Lo mismo es válido para los demás. Lo más probable es que no quieran fastidiar y que no les guste meter la pata. Por eso lo que funciona no es gritar sino encontrar la manera de cambiar la situación. A veces eso significa modificar su propio comportamiento. A veces significa incluir a otra persona en el proyecto. Y a veces sólo significa hacer cosas muy sencillas, como cambiar la forma de distribuir las tareas o establecer recordatorios.
En la antigua planta de GM, en Fremont, los trabajadores fastidiaban constantemente las cosas: «coches con motores puestos al revés, automóviles sin dirección o sin frenos en las ruedas. Algunos estaban en tan mal estado que no podían arrancar y tenían que ser remolcados fuera de la cadena”. Los gritos no servían, las cosas sucedían muy rápidamente: «un coche por minuto no parece ir tan rápido», señaló uno de los obreros, “pero cuando no consigues llevar el ritmo, te hundes. Nadie te echa una mano en General Motors, así que dejas pasar las cosas».
En la planta de Toyota, no se dejaban pasar las cosas. Había una cuerda roja encima de la línea de montaje, conocida como el cable Andon; al detectar un fallo se tira de la cuerda y toda la cadena se detiene. Los jefes acuden a preguntarle al trabajador cómo para solucionar el problema y escuchan sus argumentos.
Los resultados de las sugerencias de los trabajadores estaban bien a la vista por toda la fábrica: esteras y cojines para arrodillarse; estantes colgantes junto a los coches para portar las piezas más cerca; herramientas especiales creadas específicamente para resolver problemas que los trabajadores habían detectado. Todas esas pequeñas cosas juntas representan una gran diferencia.
Cuando te enfadas con alguien pretendes cambiar su comportamiento, pero no puedes controlar lo que hay dentro de su cabeza. Con gritos no va a entrar en razón, sólo va a reafirmar su rebeldía, como los trabajadores de GM que rayaban los coches que habían montado.
Efectivamente no se puede obligar a los demás a cambiar, pero se puede modificar casi todo lo demás. Y por lo general, es suficiente.
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1. Esta historia se ha contado en varios lugares, pero estas citas son de [el programa de radio de] Frank Langfitt con Brian Reed, “NUMMI”, This American Life, 403 (26 de marzo de 2010, visitada el 23 de septiembre de 2012). Las citas están tomadas de la transcripción que a veces difiere ligeramente de la versión que se emitió.
2. Algunos de los conceptos y términos aquí expuestos fueron inspirados por Principios (2001), parte 2, de Ray Dalio, (visitada el 1 de septiembre de 2012).
3. Edward E. Jones y Victor A. Harris, “The Attribution of Attitudes”, Journal of Experimental Social Psychology 3:1 (enero de 1967), 1-24
4. Lee Ross, “The Intuitive Psychologist and His Shortcomings: Distortions in the Attribution Process”, Advances in Experimental Social Psychology 10 (1977), 173–220.
Bibliotecas 2029 
abril 1st, 2014 → 22:46
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