Resiliencia frente a sostenibilidad: el futuro de las bibliotecas

Posted on 24 de julio de 2012 por

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Karen Munro

Karen Munro

Dentro de un línea de moda en el campo de las bibliotecas que consiste en mirar su reflejo en los espejos de las ciencias naturales y otras ciencias para evocar ideas sugerentes, este artículo inspirado en la resilencia ecológica nos ha parecido de especial interés.

Karen Munro desgrana los conceptos de la resiliencia ecológica de forma sencilla, nos muestra cómo la resiliencia va un paso más allá de la sostenibilidad, y consigue adaptar las características de la resiliencia ecológica al caso de las bibliotecas de forma consistente y reveladora.

Un caso de “narcisismo” inteligente y acertado que recomendamos encarecidamente leer, para después reflexionar y aplicar a nuestros casos particulares en la medida de lo posible.

Resilience vs. Sustainability: The Future of Libraries

El nuevo statu quo

Todo el mundo está preocupado por los cambios que se avecinan, en las bibliotecas y en todas partes; usamos expresiones como “cambios perturbadores” y “punto de inflexión” para referirnos al miedo que tenemos a estar dirigiéndonos a un mundo que ya no sea el que conocemos. Hay quien piensa que ya hemos pasado ese punto, y que las viejas estrategias de gestión del cambio ahora son insuficientes. Dicen que en lugar de  mirar atrás hay que mirar a nuestro alrededor y preguntarnos cómo es el mundo en el que estamos viviendo, y qué papel pueden jugar las bibliotecas en ese mundo,tanto hoy día como en el futuro.

Hagamos un experimento: leamos este fragmento y preguntémonos si podemos aplicarlo, por analogía, al mundo de las bibliotecas:

Imagina que estás en un barco anclado en un puerto en calma y llevas en la mano un vaso rebosante de agua que tienes que llevar dentro de un camarote sin derramar una gota. Imagina la misma situación pero con el barco navegando en un mar agitado. En el puerto la solución es sencilla: caminar rápidamente, pero no demasiado, para que el agua no se derrame. En mar abierto el problema no es la velocidad, el auténtico desafío consiste en mantener el equilibro. La solución pues será fijar bien los pies, agarrarse con una mano y flexionar las rodillas para amortiguar los vaivenes de la embarcación. En el puerto se trataba de una sencilla optimización (caminar rápidamente, aunque no demasiado) mientras que en plena navegación tienes que desarrollar todas tus habilidades al unísono para absorber las perturbaciones, es decir,  aumentar la capacidad de resiliencia al oleaje  (Reid, W. in Walker & Salt, 2006, p. x).

Cuando leí este fragmento, escrito originalmente para hablar del concepto de resiliencia ecológica, me acordé de inmediato de las bibliotecas. ¿Qué significa este concepto? Se trata de una teoría de la sostenibilidad, desarrollada en parte para describir la inseguridad y la incertidumbre inherentes a los grandes cambios. Simplificando, la resiliencia reconoce que vivimos en un estado de cambio constante dentro de sistemas más grandes, más complejos y más interrelacionados de lo que sabemos; cuando intentamos llevar el control sobre una parte del sistema -optimizar un problema para nuestras necesidades concretas- creamos otros efectos que no habíamos previsto.

La resiliencia en un sistema es “su capacidad para asimilar perturbaciones sin necesidad de buscar un estado alternativo que posiblemente sea menos amigable” (Rees, 2010, p. 32). En términos de ecología estamos asistiendo en directo a un fenómeno de resiliencia: el cambio climático. Y no hay que ir muy lejos para encontrar evidencias sobre lo amplio e impredecible que puede ser el fenómeno del cambio climático. En una columna de opinión en el New York Times de febrero de 2011, Paul Krugman establecía las relaciones entre el cambio climático y el malestar político, a través de los problemas alimentarios. Más recientemente el Times señalaba que las sequías en América del Sur no sólo están destruyendo las cosechas sino también forzando a los granjeros a vender su ganado, lo que causa fluctuaciones en el precio de la ternera. Más impredecible aún, las sequías prolongadas han acabado con las fuentes de energía de ciudades enteras (2011).

Hablando del clima, parece que estemos entrando en un mundo impredecible, en el que los actuales modelos de sosteniblidad no parecen servir para nada. Los grandes sucesos climatológicos nos afectan financiera, social y políticamente, y de forma que no podemos prever, porque son parte de un sistema global tan grande y complejo que nos resulta prácticamente invisible.

La teoría de la resiliencia nos enseña que las ideas tradicionales de la sostenibilidad (reducir la huella del carbono, reciclar, restaurar el hábitat) no sirven para construir un futuro estable y manejable; necesitamos afrontar la realidad, que es un cambio constante e impredecible, y buscar caminos para adaptarnos y sobrevivir a los cambios irreversibles, de los que somos responsables.

Ahora ¿qué tiene esto que ver con las bibliotecas?

Además de que las bibliotecas son una pequeña parte del todo afectado por los apagones, inundaciones y tornados, son también partícipes de otros sistemas complejos: el editorial, el académico, el de la propiedad intelectual, el de las tecnologías, el de la economía… y todos ellos afrontan grandes cambios que afectarán a las bibliotecas de modo aún desconocido.

No hay un futuro a la vista del que se pueda esperar mayor estabilidad. La teoría de la resiliencia nos enseña a dejar de preocuparnos tanto por el modo de hacer que las cosas sigan siendo como las conocemos, y pretende que en su lugar reconozcamos que los cambios son irreversibles y busquemos la manera de adaptarnos.

El mundo cambiante de las bibliotecas

Debido a los recortes presupuestarios, los cambios demográficos, el salto de lo impreso a lo digital, los medios de comunicación buscando frenéticamente nuevas fuentes de ingresos, golpeadas por la recesión y los nuevos desafíos que plantean los derechos de autor, lo cierto es que las bibliotecas del siglo XXI no tienen un futuro fácilmente predecible. Comenzamos a aceptar que no vamos a volver a un mundo basado en lo impreso, ni tampoco a una situación en la que podamos contar con presupuestos suficientes por parte de las administraciones; comenzamos también a ofrecer servicios a distancia a usuarios que no nos visitan en persona, y estamos asumiendo un papel  y una responsabilidad en la alfabetización digital, la orientación sobre los derechos de autor y el asesoramiento en la edición científica.

La profesión bibliotecaria ya sabe que nos encontramos ante un nuevo mundo [1] y que hay más cambios en el horizonte, pero la resiliencia es algo más que reconocer lo inevitable e impredecible de los grandes cambios: es adaptarse de modo inteligente a esos cambios para poder seguir avanzando. Ahí es donde las cosas se ponen realmente difíciles, y donde podemos buscar orientación en los principios de la resiliencia ecológica.

Características de la biblioteca resiliente

Las siguientes características están adaptadas del libro de Walker y Salt Resilience Thinking. Describen las cualidades clave de los sistemas socioeconómicos resilientes: teniendo en cuenta que la ecología no existe como algo separado del entorno humano, no podemos dejar de lado el componente cultural o económico. Algunas de estas sugerencias coinciden con lo que ya estamos haciendo en el mundo bibliotecario pero otras van en contra de lo que habitualmente se considera en la planificación estratégica para el cambio.

De acuerdo con Walker y Salt,  un mundo resiliente -y por extensión una biblioteca resiliente- debe tener en cuenta una amplia gama de cualidades, que aquí destacamos a continuación.

1. Diversidad

La diversidad ecológica mejora la capacidad de recuperación al generar sistemas menos vulnerables ante cualquier amenaza. Si una especie se extingue, otras llenan su hueco. En las bibliotecas, la diversidad puede significar ofrecer una amplia gama de servicios y recursos a nuestros usuarios, de modo que si una necesidad concreta de los usuarios desaparece, podemos sustituirla con otra [2]. Un ejemplo clásico: el número de usuarios presenciales disminuye en los mostradores de referencia así que muchas bibliotecas se reorientan para ofrecer un servicio de referencia por chat o móvil en los que la interacción está aumentando.

El cultivo de la diversidad podría significar invertir en colecciones especializadas en vez de en una diversidad de colecciones más generales. Hacer esto puede reafirmar el papel profesional del bibliotecario como especialista en una colección determinada, familiarizado no sólo con el cuerpo principal de un campo, sino también con sus materiales más raros, esotéricos y efímeros. Si combinamos la especial dedicación a diversas colecciones con la focalización de nuestro interés en aquello que nuestros usuarios necesitan, estamos listos para crear colecciones ricas y diferenciadoras que reflejen nuestro carácter institucional y comunitario, ahora y en el futuro.

2. Variabilidad

Como Walker y Salt señalan, “de por sí, el cambio no es malo ni bueno, la única certeza es que el cambio siempre estará presente” (p. 10). Tratar de congelar un ecosistema o una institución en un punto de máxima eficacia crea por lo general problemas imprevistos en su desarrollo. Una biblioteca resiliente debe estar dispuesta a experimentar con frecuencia y a asumir los fallos como una parte natural de su existencias. Si se cumplen algunas de las otras características de resiliencia, ningún cambio concreto, ruptura o pérdida debería ser suficiente para impedir su buen funcionamiento.

Los bibliotecarios resilientes aceptan tanto las subidas como las bajadas del ciclo de vida de la institución. Podemos sentirnos incómodos con la idea de que nosotros o nuestras instituciones pasarán por tiempos difíciles, pero debemos darnos cuenta de que nadie se mantiene siempre en la cima.  Admitir esto nos puede ayudar a mantener la cabeza fría  durante las recesiones y encontrar oportunidades donde otros sólo ven amenazas.

Fortalecer nuestra tolerancia a las variaciones no significa aceptar el declive perpetuo ni institucionalizar la apatía. Significa tener una visión a largo plazo, recordando nuestros valores fundamentales, y no permitir que cunda el pánico cuando los tiempos se ponen difíciles.

3. Modularidad

Ecológicamente, un sistema es modular si presenta la suficiente compartimentación como para permitir que cambie o falle parte del sistema sin que se venga todo abajo. En los ecosistemas, la modularidad y la diversidad se complementan, fortaleciendo el sistema en general al proporcionar puntos naturales de freno de lesiones o enfermedades.

Las bibliotecas son generalmente organizaciones complejas formadas por muchas unidades interconectadas. ¿Qué sucede cuando una de estas unidades tiene que rediseñarse sustancialmente o eliminarse? ¿Cuántas de las demás unidades se verían afectadas por las consecuencias al tener que asumir una carga de trabajo adicional, viéndose entorpecida su labor por los cuellos de botella, teniendo que recuperar la experiencia y el conocimiento institucional perdidos, etc.?

A veces la respuesta a esta pregunta se reduce a un mero problema de personal. En las bibliotecas con menos personal este mantiene una relación más estrecha que en las que cuentan con grandes plantillas. En bibliotecas con poco personal las personas a menudo tienen que desempeñar más de una función y sustituirse unos a otros en el funcionamiento de los servicios. Si no hay manera de hacer la biblioteca más modular, la mejor solución puede ser reconocer esa vulnerabilidad y trabajar para fortalecer la institución en otras áreas.

Lo ideal sería que la biblioteca resiliente se organice en grupos de trabajo fuertemente vinculados a un nodo central, pero no estrechamente conectados entre sí; de ese modo, por ejemplo, la comunicación será operativa en toda la institución, pero el trabajo puede continuar si se elimina o cambia radicalmente una unidad.

4. Capacidad de reconocimiento de las variables lentas

Ecológicamente, algunos cambios se producen durante un largo período de tiempo y pueden ser invisibles hasta que llegan a un punto de inflexión, como el derretimiento del hielo polar, por ejemplo. Desde el punto de vista económico tenemos tendencia a ignorar este hecho y a concentrarnos en lo inmediato y a corto plazo. No hace falta decir que esto puede traer unas consecuencias desastrosas.

Al igual que un ecosistema, una biblioteca está sujeta a variables lentas. Todos vemos los cambios demográficos de nuestros usuarios, en la dirección de nuestras instituciones de origen o subidas y bajadas de nuestros presupuestos. Muchas de las decisiones que tomamos son en respuesta a estos factores sobre los cuales podemos tener poco o ningún control. Pero la resiliencia no nos exige controlar los cambios de este tipo, sino reconocerlos.

El seguimiento y la documentación de tendencias a largo plazo las hace evidentes para nosotros así como para nuestros usuarios y los responsables de nuestro presupuesto. Esta práctica aumenta nuestra capacidad para hacerles frente y aprender de ellas, para predecir los cambios futuros. Puede que no seamos capaces de hacer mucho ante una recesión económica a largo plazo, pero eso no significa que debamos ignorarla. Si reconocemos los cambios lentos y a largo plazo de nuestro entorno podemos aprender a desarrollar argumentos productivos para nuestro trabajo y para el de nuestros compañeros.

5. Retroalimentación próxima

Ecológicamente, la retroalimentación próxima proporciona respuestas inmediatas ante los cambios en el sistema. Las retroalimentaciones próximas son lo contrario de las variables a largo plazo. Esto significa que los efectos están estrechamente vinculados a las causas y los límites son evidentes. Así, por ejemplo, las fuertes lluvias pueden causar inundaciones río abajo. La inundación ocurre de inmediato, no años después de las lluvias. Esto es muy diferente del ejemplo de fusión del hielo polar ya referido o, por ejemplo, del efecto acumulativo de años de lluvia ácida sobre los bosques.

Las bibliotecas resilientes deben establecer tantos mecanismos para la retroalimentación próxima como puedan. Los responsables de las decisiones necesitan para obtener información inmediata sobre los resultados de tales decisiones. Si los estudiantes están en pie de guerra por un cambio en el horario de la biblioteca, que esa información no puede “acumular polvo” y no pueda ser ignorada. Si los recortes en la colección están estrangulando la capacidad de un departamento académico, esa información tiene que llegar rápidamente a las personas adecuadas. Si la moral de una unidad es baja o carece de dirección en sus recursos, tiene que haber una manera para que la información para llegar a las personas adecuadas, mejor antes que después.

En este sentido, las bibliotecas más grandes pueden estar en desventaja debido a la magnitud de su estructura administrativa. Las organizaciones más grandes suelen requerir niveles más verticales de gestión y las relaciones entre las unidades de trabajo y los administradores pueden ser más complejas e interrelacionadas.

Para contrarrestar esto, las bibliotecas con más personal  podrían dotarse de varias vías de retroalimentación (incluyendo comentarios anónimos) para llegar a las personas adecuadas. Los directivos pueden presentarse como accesibles e informaser por sí mismos paseando por los pasillos, tomando un café con el personal, invitando a los estudiantes a colaborar en los grupos de asesoramiento o trabajando en un mostrador de cara al público de vez en cuando. Enrique V se disfrazó para camuflarse entre sus soldados, antes de la batalla de Agincourt. Los directores de biblioteca que quieran crear organizaciones flexibles podrían tomar nota de ello en su  libreta de estrategias.

6. Capital social

Los sistemas ecológicos no están aislados: dependen de redes de trabajo comunitario a través de las cuales las personas pueden detectar problemas y darles respuesta. En el fondo, nuestros problemas ecológicos son problemas sociales y sus soluciones serán también sociales. Sin confianza, cooperación y empatía, no resolveremos nunca problemas como los desechos electrónicos contaminantes en zonas rurales de China, la caza furtiva de marfil en África o el elevado consumo de gasolina de los coches producidos en las líneas de ensamblaje de Detroit. Antes de cambiar el mundo hemos de cambiar nuestras mentes y para eso tenemos que preocuparnos lo suficiente los unos de los otros como para sentarnos a hablar.

Esto es también cierto en el caso de las bibliotecas. Trabajamos en organizaciones marcadamente sociales, a menudo en conexión directa con una comunidad de usuarios, y en colaboración con otros que pueden estar en nuestra misma sala o en cualquier otra parte  del país. Somos maestros en compartir información y recursos y dependemos de nuestras relaciones personales y profesionales con los demás para mantener nuestros sistemas en funcionamiento. Como cualquiera que haya vivido una atmósfera de trabajo enrarecida puede asegurar, sólo se necesita un compañero de oficina terco, amargado o avasallador para que la moral y la productividad se desplomen.

Las bibliotecas resilientes deben fomentar activamente unas buenas relaciones de trabajo, una comunicación eficiente, y un apoyo sólido en todos los niveles de la institución. Para ser ágil y flexible frente a un cambio radical, primero hemos de asumir que estamos todos juntos en esto. El capital social es uno de nuestros principales activos ya que nos une en un mismo esfuerzo y juntos siempre podemos hacer más.

7. Innovación

La teoría de la resiliencia nos alerta de que tratar de mantener el statu quo en un mundo de recursos cada vez más escasos no puede resolver nuestros problemas medioambientales. La solución no es elegir las bolsas de papel reciclado en lugar de las de plástico en la caja del súper, hay que llevar tu propia bolsa de tela de casa para hacer la compra. Pero los ecologistas van aún más lejos y proponen buscar la forma de dejar de comprar un montón de productos cuyo destino último acabrá siendo el vertedero.

Para ser verdaderamente innovadores debemos examinar nuestras certezas, nuestros hábitos y en algunos casos nuestras propias creencias. Debemos mirar a nuestro alrededor con ojos puros para responder de forma valiente y creativa y estar dispuestos a fracasar y volver a intentarlo. Este proceso puede ser incómodo y puede minar nuestras propias bases, pero también puede ser apasionante y convertirse en un soplo de aire fresco capaz de remover esas rutinas que creíamos inamovibles.

Las bibliotecas resilientes deben favorecer la experimentación o, al menos, no ponerle trabas o penalizarla. Según Walker y Salt “las alarmas de un experto en resiliencia deben saltar cuando aprecia un exceso de preocupación por los procesos (políticas de empresa, responsabilidades públicas, cumplimiento de plazos, responsabilidad civil, etc.)” (p. 147-8). Las bibliotecas donde prevalece la jerarquía administrativa, las prácticas heredadas y la típica actitud “así se ha hecho siempre” son menos dadas a poder responder al cambio con la agilidad y el brío requeridos.

Hay que destacar que la innovación como respuesta al cambio necesita recursos, pero no solo de una tacada, requiere  una inversión continuada. La investigadora Terra B. Jacobson examina una típica práctica innovadora a la que se ha acogido con fruición  la mayoría de las bibliotecas en los últimos años: abrir un perfil en Facebook; en el número de enero 2011 de College & Research LibrariesJacobson lanza un aviso a navegantes para bibliotecarios: “no deben tomar excesivo apego a sus páginas de Facebook puesto que pronto habrá una herramienta novedosa o un sitio de la red social más usado por la gente… los bibliotecarios han de estar listos para dejar atrás todo el esfuerzo que hicieron y saltar a la nueva herramienta” (p. 88). Para poder experimentar con las novedades, el bibliotecario ha de tener además del respaldo institucional, tiempo y flexibilidad para generar ideas, energía, optimismo y capacidad de reacción para adaptarse rápidamente cuando cambie la situación.

8. Aprovechamiento de los servicios del ecosistema

Las economías verdaderamente resilientes son conscientes de los innumerables beneficios invisibles que aporta el ecosistema, desde mantener el aire y las aguas limpias, hasta controlar y aportar una reserva para afrontar las inclemencias del tiempo. Las ciudades se dedican a adquirir zonas pantanosas y con acuíferos para garantizar su propio suministro de agua y las grandes empresas pagan impuestos extra por la contaminación que producen; la teoría de la resiliencia sugiere que deben darse más pasos en esa dirección. Si avanzamos en dar a conocer el costo real en términos humanos y ecológicos que hay detrás de una alimentación y una gasolina baratas, es posible que se dieran cambios más rápidos y radicales en nuestros patrones de consumo.

Al igual que un ecosistema, la biblioteca ofrece muchos beneficios que no se conocen bien por parte de la sociedad, desde ayudas para la búsqueda de empleo y apoyo a la educación reglada, hasta una mayor estabilidad en el barrio y una mejora en la calidad de vida. Articular debidamente esos beneficios e incluso asignarles un valor económico monetario ayuda a las bibliotecas y al resto de la sociedad a cuantificar lo mucho que aporta la biblioteca al campus o a la comunidad a la que sirve. ¿Cuánto costaría las familias y a los ayuntamientos ofrecer a los jóvenes y niños los servicios que les ofrece la biblioteca? ¿Cuánto le costaría al campus universitario ofrecer los recursos informativos, educacionales y de recreo que ofrece la biblioteca a los estudiantes si no hubiera una en el campus?

Del mismo modo que detectamos y articulamos las variables a largo plazo, nuestra capacidad de reconocer los servicios embebidos requiere un esfuerzo redoblado para cambiar nuestra mentalidad y dedicarnos de lleno a relacionarnos con los elementos externos que tienen intereses directos en la biblioteca. Los bibliotecarios deberíamos empezar a hablar de nuestras bibliotecas como puntos de enlace para la comunidad, destinos culturales y socios para la educación, ya que son roles habituales de la biblioteca. La teoría de la resiliencia nos recomienda reconocer el valor de dicho roles tradicionales de la biblioteca y sacarlos a colación siempre que se discuta el verdadero valor y la importancia de nuestras instituciones.

9. Redundancia

Es habitual que los sistemas ecológicos utilicen la redundancia como un modo de supervivencia frente a las amenazas que puedan afectar a la totalidad del sistema. Desde especies que paren camadas con muchas más crías de las que podrían sobrevivir, hasta ecosistemas en los que múltiples especies cumplen una misma función, los sistemas naturales suman redundancia y diversidad para ser resilientes.

Quizás pueda ser considerado anatema siquiera sugerirlo, pero está claro que las organizaciones también pueden obtener beneficios de la redundancia estratégica, La iniciativa LOCKSS [3] (LOCKSS =Las Copias Múltiples Garantizan la Seguridad de los Materiales) reconoce la necesidad de conservar varias copias de las colecciones impresas en distintas bibliotecas de investigación precisamente para tener copias de reserva en caso de una gran catástrofe. Del mismo modo, se ha de proceder de forma continuada a hacer copias de seguridad de las colecciones digitales. Ni siquiera el archivo en la nube nos salvará de la necesidad de almacenar y gestionar múltiples versiones de cada elemento presente en colecciones diversas.

En un entorno cada vez más interrelacionado donde las bibliotecas funcionan con frecuencia como colectivos multi-institucionales, podríamos caer en la tentación de eliminar duplicidades en aquellos puestos de trabajo redudantes para mejorar la gestión. Pero Walker y Salt nos recuerdan que “aquellas estructuras de gestión vertical en las que no hay ninguna redundancia en los roles pueden ser eficientes a corto plazo, pero tienden a fallar cuando las circunstancias en las que se desarrollaron sufren un cambio brusco e inesperado” (p. 148). Los gestores bibliotecarios deben analizar cuidadosamente la diversidad y modularidad de sus organizaciones y plantearse algunos casos hipotéticos antes de decidirse por eliminar toda redundancia en la organización. Por ejemplo, ¿qué hacer si un puesto de trabajo quedara vacante? ¿Qué sucedería si nos enfrentáramos a una nueva o creciente necesidad? ¿Cuán rápida y efectivamente podríamos reaccionar ante tal situación? ¿Cuán importante sería para sacar adelante nuestro trabajo?

10. Importancia de los generalistas

Los organismos aptos para más de una función ecológica son una parte importante del medio ecológico resiliente y es más probable que sobrevivan si hay un cambio en su entorno. Por definición, los generalistas tienen habilidades que les permiten cubrir un mayor número puestos. Los coyotes, halcones y mapaches son buenos ejemplos de especies generalistas capaces de adaptarse a una amplia variedad de hábitats, alimentación y condiciones de vida y que llegan hasta a sobrevivir en la ciudad si su hábitat natural es destruido.

Los bibliotecarios generalistas pueden tener talentos y habilidades que les permitan trabajar en más de un puesto dentro de las unidades de información, o incluso fuera de la biblioteca. A pesar de que el rol tradicional de los bibliotecarios generalistas ha sido puesto en solfa en los últimos tiempos, no ha sido por el hecho de ser “generalistas” sino más bien por la poca relevancia de algunas de las habilidades que acometen.

Un colega pertrechado de un amplio espectro de habilidades relevantes puede ser un elemento de gran valor para cualquier institution. Un bibliotecario capaz de gestionar proyectos, de crear instrucciones de acceso para colecciones digitales, de servir de apoyo al profesorado universitario y de evaluar los contenidos de una posible revista académica publicada por la biblioteca es alguien capaz de llevar a cabo cuatro trabajos diferentes. En una institución como la biblioteca, donde todas esas habilidades son importantes, un generalista capaz de asumir un trabajo u otro según las necesidades puntuales del trabajo puede ser más resiliente y adaptable que un especialista que solo puede realizar una única función.

¿Hacia dónde vamos?

Las “Afirmaciones Provocadoras Taiga 2011” nos invitaban a ubicarnos en un futuro a 5 años vista donde las bibliotecas se habrían lanzado a la “cooperación radical” entre ellas, los bibliotecarios no se dedicarían al desarrollo de colecciones y las instituciones más exitosas serían aquellas que habrían redefinido o eliminado la mayoría de los puestos de trabajo tradicionales. Y aunque estas predicciones no tienen por qué llegar a cumplirse, apuntan hacia un futuro que no es del todo imposible. Las afirmaciones Taiga llevan al extremo algunas de las tendencias que observamos en el mundo bibliotecario de hoy día, por lo que no se deben descartar sin más.

La teoría de la resiliencia nos enseña que no debemos ignorar los cambios que se producen a nuestro alrededor, ni los que vemos aproximarse ni, mucho menos, debemos tenerles miedo. El principio básico de la teoría de la resiliencia es que el cambio es perpetuo e inevitable, por lo que la clave para gestionarlo es asumirlo y construir sistemas meditados y adaptables para responder ante el cambio.

La biblioteca del futuro puede no ser un lugar estable ni predecible, pero habrá de ser un lugar para la diversidad, la redundancia estratégica, la innovación y la experimentación. Sobre todo, en la biblioteca ha de tener cabida el reconocimiento de nuestros valores intelectuales y comunitarios. Como bibliotecarios y como gestores de bibliotecas, debemos ser capaces de renunciar a controlar nuestro entorno y dedicarnos de lleno a la resiliencia.

Yo añadiría alguna otra cualidad a la lista que proponen y Walker y Salt. Para construir bibliotecas resilientes hay que tener valentía y fuerza; hay que tener la disposición de salirse de los roles tradicionales y lanzarse a la dura y confusa labor de redefinirnos a nosotros mismos y a nuestras instituciones. Además hay que armarse de paciencia para con nosotros mismos y para sacar adelante el proceso y, aún así, seguro que me falta un montón de cosas más.

Pero conviene detenerse por un momento a recordar el enorme potencial que existe en los estantes de nuestras bibliotecas, y en sus salas de lectura, en los servidores y mostradores y preguntarnos a nosotros mismo si todo eso no es algo que merece la pena nuestra plena dedicación. Yo estoy convencido de que sí.

Mi especial agradecimiento es para Nicholas Schiller, Kim Leeder y Eric Frierson por aportar sus puntos de vista a este texto.

Referencias

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[1] Basten los ejemplos que ofrecen las asociaciones profesionales sobre la era de cambio que vivimos. Para bibliotecas universitarias y académicas, el informe de 2010, Top Ten Trends in Academic Libraries, identifica las fuerzas que determinan el cambio.
[2] En términos ecológicos la extinción de una especie suele indicar un desequilibrio que podemos tratar de paliar. En términos bibliotecarios la “extinción” de una necesidad de los usuarios es habitualmente un fenómeno complejo que puede, incluso, servirnos de orientación para ocupar nuevos nichos de servicios que proveer.
[3] N. de T.  En octubre de 2009, la directora del programa LOCKSS de la Universidad de Stanford, Vicky Reich, visitó España para presentar su programa. Más info en http://www.bne.es/es/Actividades/AgendaMensual/Agendas2009/octubre2009/docs/Conferencia_VickyREich_programa.pdf
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